Analisi di vulnerabilità

DESCRIZIONE SOMMARIA
La tecnica dell’analisi di vulnerabilità viene descritta da Bertone V. in “Creatività aziendale. Metodi, tecniche; casi per valorizzare il potenziale creativo di manager, imprenditori” nel 1993.

FINALITA': contesto e attività per la quale appare particolarmente indicata

La tecnica deve essere applicata in gruppo. Questo deve essere eterogeneo, libero da inibizioni
ed includere alcuni esperti del tema che si esplora.
La tecnica non richiede specifici requisiti e, in particolare, il gruppo di lavoro non necessità di
formazione.
Non viene indicata una metodologia per l’individuazione dei pilastri dell’azienda, se non attraverso una serie di esempi.
L’autore dell’analisi della vulnerabilità ritiene che ogni business è sostenuto da “pilastri”, l’obiettivo di questa tecnica è individuare i pilastri su cui l’azienda si fonda ed analizzare le possibili azioni da intraprendere in risposta agli eventi che possono danneggiare tali pilastri.
Questa tecnica si applica alle Aree Strategiche d’Affari (ASA), definite come combinazione prodotto - mercato - tecnologia dell’azienda.
Ciascuna ASA può essere distrutta, minacciata o danneggiata da eventi esterni sui quali l’impresa
ha scarso o nessun controllo.
Questa tecnica permette di analizzare tali pilastri e ricavare informazioni utili per le scelte strategiche aziendali (ad es. l’introduzione delle telecamere elettroniche hanno portato alla distruzione del business delle cineprese “super 8” e relativi proiettori).

PROCESSO: modalità di esecuzione e di applicazione della tecnica

L’oggetto dell’analisi di vulnerabilità è suddiviso in due gruppi:
- attori esterni all’impresa, che non sono controllabili dall’azienda stessa (ad es. risorse,
alcuni input);
- fattori esterni al sistema competitivo ristretto, ovvero gli elementi per i quali l’impresa non
è in grado di difendersi a meno che non ricorra ad innovazioni radicali.
Le fasi che compongono tale tecnica sono:
- Identificazione dei pilastri del business; ossia degli elementi dai quali dipende la sopravvivenza
e la continuità di un settore e delle imprese che vi operano.
- Generazione di idee a ruota libera sugli eventi che possono danneggiare o distruggere uno
o più pilastri del business (vedi Brainstorming, tecniche di processo creativo).
- Valutazione della probabilità di accadimento dell’evento e del suo impatto (vedi tecniche
di valutazione).
L’attenzione da dedicarsi ad una data minaccia dovrebbe essere proporzionale non solo
alla probabilità dell’evento, ma al prodotto della probabilità per l’impatto. È da evitarsi l’atteggiamento delle direzioni aziendali che, considerando un evento poco probabile, non si
occupano di valutarne l’impatto.
- Identificazione delle azioni da intraprendersi.
Le azioni devono distinguersi in azioni da intraprendersi subito o al verificarsi dell’evento
pericoloso. Infatti l’azienda può reagire subito o predisporre delle azioni, ma rinviarne l’attuazione nel tempo, in attesa di un rafforzamento della probabilità di accadimento degli
eventi pericolosi.
Pur essendo la tecnica suddivisa in 4 fasi, si può notare come la prima sia prevalente rispetto
le altre. La parte discriminante di questa tecnica consiste proprio nell’analisi dei pilastri.
Le altre fasi potranno essere sviluppate anche con l’ausilio delle altre tecniche. L’analisi della
vulnerabilità è stata posizionata nella Mappatura Esterna proprio per il peso attribuito alla
prima fase. L’autore individua 8 tipi di pilastri, e sostiene che quando uno vacilla è necessario
innovare. L’identificazione dei pilastri non è cosa ovvia se si considera che questi non
coincidono con i fattori critici di successo del business.
La classificazione dei pilastri è la seguente:
1. Bisogni o funzioni d’uso
Ogni business soddisfa bisogni che sono soggetti ad evolvere nel tempo e in molti casi il
bisogno soddisfatto è scomparso senza che le imprese avessero la capacità e le risorse
per innovare e sopravvivere. È il caso del regolo calcolatore, che serviva per fare i conti
velocemente. La diffusione delle calcolatrici tascabili ha consentito di assolvere alla stessa
funzione più efficacemente. Le aziende produttrici di regoli, non disponendo della capacità
di entrare in concorrenza con i produttori di calcolatori tascabili, non hanno potuto far altro
che accettare il declino del loro business.
2. Usi, consuetudini, valori
Bertone sostiene che l’esistenza di valori sociali è il pilastro di molti business e quindi che la
relativa analisi dei cambiamenti è molto utile all’attività di innovazione di prodotti e servizi.
Esempio:
«Se il valore prevalente è il consumo, l’individuo si domanda: “Cosa vorrei avere tra le cose
che non posseggo?”. Se, invece, da un atteggiamento consumista, si passa a dare maggiore
peso alle esperienze, ci si chiede: “Quale, tra le esperienze che non ho fatto, vorrei
fare?”. Il manager consumista sarà felice di avere in regalo una stilografica in oro firmata da
Giugiaro. Il manager esperienzialista desidererà un buono per un viaggio, un corso di formazione,
l’abbonamento ad una serie di spettacoli teatrali.» (Bertone, 1993, p.124)
3. Stabilità delle tecnologie
Molti business dipendono da una tecnologia incorporata nel prodotto o nel processo produttivo.
Un esempio ormai noto è il mercato degli orologi con tecnologia meccanica. L’avvento
dell’elettronica ha portato l’industria svizzera a subire una forte contrazione del proprio mercato.
In questo caso le aziende di orologi svizzere si sono trovate “senza pilastro” e conseguentemente
l’introduzione nel settore di prodotti basati sull’elettronica.
Dopo un decennio di crisi, un consorzio di produttori svizzeri (la SMH) ha saputo offrire una
risposta innovativa al mondo degli orologi elettronici: lo Swatch, che ha risollevato l’industria
dell’orologeria elvetica proprio nel momento in cui sembrava messa in ginocchio dai produttori
giapponesi e di Hong Kong.
Esempio:
«Ernst Thomke uno degli inventori dello Swatch, ha dichiarato di aver puntato sulla necessità
di battere la concorrenza sul prezzo. Il prezzo competitivo dipende dalla concezione del
prodotto-processo. Grazie all’aiuto dei progettisti, Elmar Mock e Jacques Mueller, nasce un
meccanismo rivoluzionario, composto solamente da 51 elementi, circa la metà di quelli di
cui è dotato un tradizionale orologio elettronico con movimento al quarzo. La cassa, stampata
a microiniezione con un materiale sintetico resistentissimo, funge anche da piastra di
montaggio su cui vengono fissati i componenti mediante saldatura ed ultrasuoni. Il vetro -
ovviamente in plastica - non può mai essere sostituito, peraltro il sistema di saldatura rende
l’orologio impermeabile fino a 30 metri di profondità.» (Bertone, 1993, p.124)
Il basso costo di fabbricazione del prodotto ha portato la Swatch al successo. La strategia
di marketing ha fornito un contributo determinante al consolidamento dell’idea di business
dello Swatch che, vendendo circa 10 milioni di orologi all’anno, controlla oltre il 30% del suo
segmento di mercato.
4. Input e risorse
Ogni business richiede delle risorse, anche quelle date per scontate, come la disponibilità di
materie prime, l’energia, i servizi accessori (posta, telefono, sicurezza, ...), e una di queste
risorse può costituire un pilastro del business. Tuttavia , generalmente, l’attenzione della direzione aziendale è centrata sulle risorse che più incidono sulla struttura dei costi, piuttosto
che su risorse critiche per l’esistenza del business. Queste ultime infatti non sono ritenute
importanti finchè non sorge un problema.
5. Nicchia o segmento di mercato
Bertone sostiene che quando i clienti sono pochi il business è molto vulnerabile e cita
l’esempio della Piaggio che un tempo vendeva l’80% dei suoi ciclomotori a ragazzi con
meno di 18 anni. Dunque l’azienda era dipendente da un solo segmento di mercato. I pilastri
su cui si basava il business dei ciclomotori erano la possibilità di guidare senza casco,
senza targa, e senza patente. In particolare l’azienda riteneva che le ragazzine non avrebbero
gradito l’uso del casco che nel 1986 divenne obbligatorio. Contemporaneamente, però,
molti automobilisti cominciarono a spostarsi in ciclomotore per evitare il traffico cittadino,
creando così nuove opportunità di sviluppo per la Piaggio.
6. Vincoli esistenti, sanzioni, incentivi
I vincoli, le sanzioni e gli incentivi imposti dalle leggi delimitano lo spazio operativo nel quale
le aziende possono muoversi. Può accadere che una azienda che si trovi ad avere un vantaggio
competitivo venga annullato dalle modifiche di alcune normative. Vengono di seguito
proposti due esempi per meglio comprendere la problematica:
Esempio 1:
«I prodotti farmaceutici non possono essere posti in vendita senza autorizzazione ufficiale
degli enti preposti alla sorveglianza della sanità. L’autorizzazione è subordinata a periodi di
sperimentazione di oltre dieci anni. Tale regolamentazione si applica però alle sole specialità
farmaceutiche, e non si estende ai prodotti cosiddetti cosmetici. È da ritenersi che una più
severa regolamentazione dei prodotti offerti dalle aziende di cosmesi, che richiedesse una
maggiore evidenza sull’efficacia del prodotto o una più rigorosa sperimentazione tesa a verificare
l’assenza di pericolosi “effetti collaterali”, potrebbe seriamente minacciare la struttura
del business.
Aziende leader, come l’Oreal e Shiseido, probabilmente potrebbero adattarsi al nuovo contesto
modificando radicalmente l’approccio e la struttura attuale caratterizzata da spese di
marketing che raggiungono anche il 40% del fatturato.
Le aziende minori, caratterizzate da un approccio al business per certi aspetti “piratesco”, si
troverebbero nell’impossibilità di sperimentare e garantire la qualità dei loro prodotti, quindi
sarebbero destinate a scomparire.»
Esempio 2:
«Nel 1988 il mercato automobilistico europeo ha assorbito quasi 9 milioni di carburatori.
Questo grazie al fatto che la maggior parte delle vetture nuove con motore a benzina erano
alimentate a carburatore e solamente le vetture di gamma alta utilizzavano sistemi di iniezione
elettronica.
Negli Usa i sistemi di iniezione erano stati imposti, con una normativa del 1983, poiché
in grado di limitare drasticamente le emissioni di sostanze nocive fuoriuscenti dal tubo di
scarico della vettura. In Europa, invece, la normativa sulle emissioni era più tollerante ed il
limite imposto poteva esser rispettato anche da un sistema di alimentazione a carburatore.
Quindi mentre negli Usa il sistema ad iniezione era un must, in Europa era un plus destinato
alle vetture di fascia alta. In questo contesto l’italiana Weber controllava il 65% del mercato
europeo dei carburatori, mentre la tedesca Bosch deteneva il quasi monopolio dei sistemi
ad iniezione.
Nel 1988 quando i segnali di un inasprimento della normativa Cee sulle emissioni si rafforzarono,
alla Weber ci fu molta preoccupazione. L’azienda aveva il know-how dell’iniezione
elettronica in quanto da anni forniva sistemi di questo tipo, inclusi quelli delle Ferrari stradali
e da competizione. Nonostante questo, la Direzione della Weber ben sapeva che il repentino
passaggio da produzione di carburatori a progettazione e produzione in grande serie
di sistemi di iniezione elettronica avrebbe determinato una riconversione industriale imponente,
nonché l’abbandono di un prodotto, come il carburatore, che era un cash-cow.»
(Bertone, 1993, pp. 128-129)
7. Servizi e prodotti complementari
L’esistenza di alcuni business si basa sulla disponibilità di prodotti e servizi complementari.
Ad esempio, se venisse proibito il tabacco, non si venderebbero più accendini e la Bic, leader
degli accendini usa e getta, potrebbe trovarsi in grosse difficoltà.
8. Stabilità dei costi rispetto a prodotti o servizi alternativi
Per illustrare questo punto l’autore riporta il caso di una società nordamericana che gestisce
un servizio di autobus con cui collega quasi tutte le città degli USA e che è stata messa
in crisi dalla riduzione dei costi delle tariffe aeree dovuta alla guerra dei prezzi tra le varie
compagnie.

DURATA: eventuale tempo di esecuzione

Indefi nita, fi no alla scoperta delle vulnerabilità e pilastri dell’azienda

STRUMENTI: eventuale strumentazione di supporto

Si necessita di un’elevata quantità di informazioni sulla propria azienda e sui mercati circostanti
al proprio, internet e riviste di marketing aiutano sicuramente riguardo alla ricerca esterna delle
informazioni ed inchieste a livello aziendale per informazioni interne.

CONSIDERAZIONI: eventuali difficoltà o controindicazioni nell’applicazione

Questa tecnica specifi ca è molto complessa ed articolata data la grande mole di informazioni
da reperire e controllare, ma fornisce una soluzione pratica ad uno specifi co problema da
affrontare. Il lavoro in equipe e altamente consigliato per un raggiungimento degli obiettivi in
modo effi ciente .